Yıldız Holding son yıllarda çok hızlı büyüyor

Geçen hafta sizlerle ‘Yılın Iş İnsanları’ anketimizin sonuçlarını paylaştık. Ankette ‘Yılın İş İnsanı’ kategorisinde Yıldız Holding’in başkanı Murat Ülker birinci oldu. Ülker ile yaptığımız söyleşiyi geniş bir şekilde vereceğimizi geçen hafta yazmıştık. Nitekim, son yıllardaki satın almala-nyla öne çıkan, 4 milyarlık nüfusa hitap eden global bir şirkete dönüşen Yıldız Holding’in yeni stratejilerini ve yeni yapılanmasını 2-3 sayfalık bir söyleşiye sığdırma olanağımız olmadı. Bu nedenle yayın direktörümüz Rauf Ateşle birlikte yaptığımız söyleşiyi bu hafta sitemize taşıdık.

YILDIZIN YENİ PLANI

Geçen hafta açıkladığımız gibi, Ekonomistin ‘Yılın iş İnsanları’ anketinde Yıldız Holdingin başkanı Murat Ülker ‘Yılın İş İnsanı’ seçildi. Ülker’in bu ödülü almasında geçen yılkı United Biscuits satın alması büyük rot oynadı. Elbette Murat Ülker’in başarısı bununla sınırlı değil. Yıldız Holding son yıllarda çok hızlı büyüyor ve beş yılda cirosunu ve istihdamını neredeyse ikiye katlamış bulunuyor. Bunun üzerine Murat Ülker ile geniş bir söyleşi yapıp iş hayatındaki başarısının sırlarını ve Yıldız Holdingin yeni dönem planlarını konuştuk. Ülker, yeni dönemde öncelikle global olmayı öğreneceklerini söylüyor. Bu arada bazı işlerden çıkacaklarını belirten Ülker, United Biscuits ile beş yılda 500 milyon dolarlık sinerji yaratacaklarını da ifade ediyor.

Global marka olmak için 1980’le-rin sonunda yola çıkıldı. Bu stratejinin kınlma noktalan, 1980’lerin dünya gıda devi Nabisco’nun bazı varlıklarını satın almak üzere yola çıkılan ‘global marka’ stratejisi, önce Godiva, ardından DeMet’s ve son olarak da United Biscuits (UB) gibi kuruluşlarla yerine geldi. Bunların devamı gelecek mi? Murat Ülker, “Ağzımızda büyük lokma var” diyerek, şimdilik buna sıcak bakmıyor. Aksine, yeni yapılanmanın yanı sıra 2015 için “Varlık satışı olacak” diyor. Maya şirketinin ardından Rekabet Kurumu’ndan onay bekleyen marina satışının yanı sıra gayrimenkul, fînans, ambalaj fabrikaları gibi varlıkların elden çıkarılacağını açıklıyor.

United Biscuits katılmadan 19 milyar liralık konsolide ciroya ulaşan Yıldız Holding’in ‘executive chair-man’ı Murat Ülker’in sorulanınıza esprili ve net yanıtlar verdiği söyleşiyi aşağıda sunuyoruz:

2007’de Godiva’nın satın alınmasıyla ve son satın almayla birlikte grubun hem kimliği hem algısında bambaşka bir yapı oluştu. Sizi buraya getiren kritik şey nedir? Bunun için “Yedi yıldan beri takip ettiğimiz bir işti” dediniz. Burada kırılma noktası ne oldu?

Bu eskiden beri bizim aklımızday-dı, yeni değil. Yanılmıyorsam 80’le-rin sonuydu, Sabri Bey ile bunları konuşmuştuk. KKR, o zamanın kendi alanında dünyanın en büyüğü olan Nabisco’yu satın almak istiyordu.

KKR, şirketi satın aldı. O zaman dünyada Private Equity’ler ilk defa ortaya çıkmıştı. Şirketi alıp, borçlandırıp, sonra da parça parça satıyorlardı. O zaman da Sabri Bey ile birlikte, 1980’le-rin sonunda uçağa bindik ve Londra’ya gittik. Biz de “Şirketinizin Doğu kolunu almak istiyoruz” diye teklif vermiştik. O zaman da şirketler, varlıklar, alındı, satıldı. Hala aynı bisküvi fabrikala-n var. Zaten yeni bisküvi şirketleri de çıkmıyor artık.

“Kendime 10 üzerinden 7 veriyorum”

Bir anda ödenen çok ciddi bedeller var. Bu sizde tabii manevi bir tatmin yaratıyor. Siz kendinizi o konuda nasıl denetliyorsunuz? Bu ölçüde kendinizi şımartıyor musunuz? Bir denetim mekanizması devreye sokuyor musunuz?

Bir kere böyle bir şey hissetmiyorum. Başarı hissinden ziyade tamamen işimizi yapıyoruz, çalışıyoruz. Ben şöyle hesap ediyorum. Çok şükür, iyi bir işim var. Biz de herhalde iyi çalışıyoruz. Ama ben şuna inanıyorum. Diyorum ki; benim ortaklarımın, iş ortaklarımın, arkadaşlarımın, çatışma arkadaşlarımın kendi konularında hepsinin benden iyi olmasını beklerim, öyle arzu ederim. Benimle çalışmalarını böyle şart koşarım. Bu bana ne kazandırıyor? Bir kere onların üstün olduğu vasıflara ben sahip olmuş oluyorum. Bu satın alma oldu, tamam ‘ben başardım’ diyeceğim bir durum yok. Hep beraber, takım olarak bunu yaptık diye düşünüyorum. Bu arkadaşlar olmasaydı bu iş olur muydu? Olmayabilirdi. Yani onlar da sanırım böyle düşünüyorlar. İkincisi, kendimi değerlendirirken şuna bakıyorum. Bu işte bizdeki performans yüzde 100 değil, yüzde 110 olmalı. Zaten herkes yüzde 100’ü yapabilir. O zaman herkes gibi oluruz. Oysa bizim farklı olmamız gerekiyor, iş yaşantısında bu şart. Yüzde 110’a göre eksikliklerime bakıyorum, bugün ne işler yaptım, daha ne yapabilirdim diye bakıyorum. Bunlara baktnca kendime verdiğim not, 10 üzerinden 7 falan oluyor. Bunun için ‘oo ne olmuş’ diyerek sevinecek bir hal olmadı şimdiye kadar.

Nabisco’nun satışını duyunca, babama bunu anlatmıştım ben. Nabisco’nun o zaman İngiltere dışında, Hindistan’da, Uzakdoğu’da satış-lan vardı. O zaman bana, “Randevu al, gidelim, konuşalım” demişti. Ben de “Ne diyeceğiz adamlara?” diye sordum. O da “Biz talibiz” karşılığını verdi. Biz o dönemde, Avrupa’yı değil, Doğu’daki yerlerini alacaktık. Hazırlığımızı yaptık ama o dönem olmadı.

Size babanızdan gelen, şirketinize yerleşmiş, size de eşlik eden bazı ilkeler var mı?

Çok var tabii. “Müşteri velinimeti-mizdir”, “müşteri her zaman haklıdır” var. Geçenlerde bunu tweet olarak da attım. Diyor ki, “Müşteri ilişkilerinizi öyle geliştirin ki, o müşteri sizin bu işe tayin olmanızdan, memur olmanızdan hoşlansın. Ne iyi etmiş de bu adam gelmiş” desin. Ama diyor ki “Müşteri ilişkinizde de ayan kaçırmayın. Müşteri ile iyi olacağım derken benim hakkımı da ziyan etmeyin” diyor. Çünkü aradaki adam çok mühim. Fiyatı, indirimi, desteği, malın iadesi var. Böyle bir CRM tavsiye ediyor. O zamanki tavsiyeleri, ilkeleri biz hala uyguluyoruz. Mesela işçinin hakkının verilmesi. Biz hep önce öderiz, avans veririz, başka şeyler yapanz. İş yapış ilkelerinde geçmişe göre bir farklılık yok. Çalışanlarımızla, ürünlerimizi satanlarla ilişkilerde bir değişiklik yok. Ama çağ, teknoloji değişiyor. Bunlan bugün CRM, kurumsal ilişkiler diye ifade ediyoruz. Eskiden iyilik diye yapılan şeyleri, bugün sponsorluk, sosyal sorumluluk diye adlandırıyoruz.

Babanızın anket yaptırdığını söylediniz. Şu anda sizin çalışanlarla ilişkileriniz ne durumda?

Biz ‘performans anahtarlan’yla çalışıyoruz. Müdürler, genel müdürler ve başkanlar için var. Bunların en önemlisi, çalışan memnuniyetidir. Çalışan memnuniyetini ortalamanın altına düşürmemek ve sürekli artırmak ana hedeftir. Yöneticilerin performansının kriteri çalışan memnuniyetinin artmasıdır. Bu kriter bizim için çok önemlidir.

Birkaç kez “Rahmetli babam her gün hesap yapar, varlıkları, borçları karşılaştırırdı” demiştiniz. Şimdi siz de bunu yapıyor musunuz?

Her gün yapmıyoruz. Haftada bir yapıyoruz. O da haftada bir yapardı. Ne yapıyoruz? Risk alırken ‘nasıl, ne kadar risk alıyorsunuz’ derler. Bizim aldığımız hesaplanabilir risktir. İnsanlann aklına geliyordur. United Biscuits’i aldığımızda söylemiştim: “Biz parayla değil, 70 yıllık birikimimizle aldık.” Parayı bankadan aldık, kazanacağız ve borcumuzu da ödeyeceğiz. Ama bunu yaparken şunu hesap ettik. Ben buna ‘özgürlük planı’ diyorum. Bir pazartesi sabahı ben arkadaşlara ‘Bu işten vazgeçtim’ desem, her şeyi satıp borçlan alacaklan karşılıklı kapatıp, markalarımız, mallanınız ve fabrikalanmız bize kalarak paydos edebiliriz. Bu da benim hürriyetim-dir. O zaman ben kimseye mecbur kalmam. Mesela United Biscuits’i satın alarak risk aldık. Ona da ‘Karekök 1’ planı diyorum. Ben ‘Vazgeçtim arkadaş, ben global olmak istemiyorum’ deyip geri dönsem, alacağımı vereceğimi kapattığım zaman elimde sizin bildiğiniz Ülker kalır. Bu hesabı yapıyorum daima. Bu ne demektir, ben risk değil, hesaplanabilir risk alıyoaım. Yani Dimyat’a pirince giderken evdeki bulgurdan olma riskini ortadan kaldırmaya çalışıyorum. Her cumartesi günü bu hesabı yapıyonım.

25-26 yıl önce “Artık dünyada büyümenin zamanı geldi” demiştiniz ve adımlar atılmaya başlanmıştı.

Evet, öyle. Godiva’yı 2007’de satın aldık. Öncesinde de arkadaşlarla toplanmış ve hedeflerimizi tespit etmiştik. O zaman bu kadar büyük değildik. 10 kişiden küçük bir gruptuk ve beyin fırtınası yapmıştık. O toplantıya ilişkin notlarım da var. “Godiva gibi bir şirket satılırsa, biz alınz” diye yazmışım mesela.

Ne zaman yapmıştınız bu toplantıyı?

2000’lerin başında, 2002 veya 2003 yıllanydı. O zaman kararımızı vermiştik.

Rahmetli babanızı siz mi ikna etmiştiniz? Yoksa bu onun düşüncesi miydi?

ödeme için yüzde 90 banka kredisi kullandınız. Ama grubun nakit varlığı vardı. Bu bir tercih midir?

Evet, grubun nakit imkanları vardı. Ama bankacılar da ısrar etti

ler. Onlann da işi parayı satmak. Herkes kendi işini en iyi yapmaya çalışıyor. Hemen ardından Ülker Bisküvi’nin sendikasyonu geldi. Biz hepsini almadık, bir bölümünü reddettik.

Godiva’nın satın alınmasından sonraki yedi yıllık performansının, son iki yıldaki United Biscuits ve DeMet’sln satın alınmasına katkısı ne oldu?

dik ve işlemi bitirdik çok şükür. Tabii 10 günde o kadar parayı ödemek de bir maharet. Sağ olsun arkadaşlar da o işleri iyi beceriyorlar. Çünkü karşımızda Kellogg’s vardı. Yeni bir teklif getirebilirdi.

Çok faydası oldu. Yedi yıl önce Godiva gibi United Biscuits de satılıktı. Hangisini alalım diye arkadaşlarla oturduk, konuştuk. Sonuçta “Godiva’yı alalım. Hem bildiğimiz iş ve dişimize göre bir lokma, bununla başa çıkabiliriz. Ama United Biscuits’i nasıl yönetebileceğimizden endişe ediyoruz” dediler. Godiva’nın satın alınmasından sonra geçen yıllarda da global işler nasıl oluyor diye öğrenmiş olduk. Piyasa da bizi tanımış oldu. Çünkü, bu alımlara talip olduğunuzda, kimse “Hoş geldin, ne iyi ettin de geldin” demiyor. “Seni tanıyan var mı? Sen ne iş yaptın?” diye soruyorlar. Bu da büyük bankalardan referans getirebiliyor musun demektir. Bu da o bankalarda paranın olması, iş yapman demek. Hatta, United Biscuits işinde ibrenin bize dönmesinde en büyük etken şu oldu: “Parayı 10 günde ödeyeceğiz” dedik.

Yıldız Holding bugünkü düzeyine hızlı mı geldi? 10 yıl önce böyle bir düzeyi düşünüyor muydunuz?

Babamın bir arkadaşı soruyor, “Nasılsın iyi misin?” diye. Biz de “İyiyiz” diyoruz. Sonra “Herkes iyiyiz diyor, bu işin aslı nedir” dedi. Düşündüm ve şöyle dedim: “Lambadan cin çıkar, Allah ‘aç elini vereceğim’ dese, ben başıma gelenleri istemekten acizdim.” İşlerimiz iyi çok şükür. Aklımızın yettiği kadar işimiz var. Ama tabii bugün ‘bu rakamlan hayal ediyor muydunuz’ diye sorunca, ‘önümüzdeki yıllarda bu rakamlar ne olacak? diye sorulabilir. Tabii bizim de hayallerimiz var. Geçen yıl 90 kişi toplandık ve arkadaşlarla beyin fırtınası yaptık. 2020’ye kadar neler yapılabileceğini konuştuk. Herkes rakamlannı ortaya koydu, tartıştık. Çalışmanın sonucunda, ‘şu sektörler, şu kategoriler, şu rakamlar hedefimizdir’ dedik. Tabii o rakamlar

günümüz rakamlarından büyük. Mesela orada global satın alma yapacağımızı yazmıştık. Çok şükür bir yıl geçmeden de gerçekleştirdik. Bizim için iyi bir şans ve avantaj oldu. Ama şunu da unutmamak gerekiyor, hayal görmek başka bir şey, gerçekleşmesi başka şey.

10 yıl sonrası için hayaller var mı? Çalışıyor musunuz?

Var var, çalışıyoruz. Fakat o kadar açık ilan etmek istemiyoruz. Bu kez “Başarının sırrı, işi gerçekleştirmede”

Size mutlaka soranlar vardır. Bu başarının sırrı nedir diye. Siz biraz önce ‘ekip başarısı’ dediniz. Buna ne eklenebilir?

Başarının sırrı o değil. Başarının sırrı; bir sihir var orada. 0 sihiri de ben size bir hikaye ile ifade edeyim. Çok yıllar önce mahalleden bir arkadaşımla aynı okula gidiyorduk. Sabah gördüğünde bana tuhaf bakıyordu. Ben de ‘ne var’ diye sordum. 0 da bana’ Seni rüyamda gördüm. Ben namaz kılacaktım. Sen geldin kalk namazını kıl, saat geçiyor dedin. Hakikatten böyle oldu. Çok teşekkür ederim’ dedi. Ama çocuk bana ermiş gözüyle bakıyordu. Ben de ‘Ben uyuyordum kalkmadım ki. Sen kendi rüyanı gördün, keşke ben olsaydım’ dedim. 0 adam seni öyle görüyor olabilir. Bütün bu işlerdeki tek sihir, o işi gerçekleştirmekle alakalı. Yani bütün bu konuştuklarımızı, bildiklerimizi, kitaplardaki ve hayattaki tecrübeleri yaparsan sihirli oluyor. Gerçekleşince rahatlıyorsunuz. Her gün aynı şeyi bıkmadan biraz daha iyi yapacaksın. 0 zaman şahane oluyor ve sihirli oluyor.

Yedi yıl önce Godiva’yı tercih etmiştiniz. Yedi yıl sonra fırsat oluştu ve UB’yi satın aldınız. Yeni bir fırsat doğarsa, yeni atımlar olacak mı?

Yok, ağzımızda büyük lokma varken konuşmak olmaz. Önce bunu bir yutalım.

Bunu yutmak ne kadar sürecek?

Enteresan bir yere geldik. Öncesiyle arasında şu fark var gibi geliyor bana. ‘2 kere 2 dört eder’ derler. Gerçek yaşamda 3’ten 5’e kadar yolu var. İyisini yapmaya uğraşırsınız. Şimdiye kadar ben okuduklarımı, gördüklerimi, danıştıklarımı yaptım. Ama şimdi bilmediğim bir yere geldim. Biraz da bulup yapmam lazım. Onun için evin içini topluyorum.

Neyi bilmiyorsunuz?

Daha önce ‘global’ olmamıştık. Nasıl olunduğuna bakacağız, göreceğiz.

Global olmanın, globali yönetmenin en zor tarafı nedir?

Bazı şeyler var. Öncelikle yapıyı değiştirmeniz lazım. Lisanımızı değiştirdik. Üst yönetim olarak toplantılarımızda, haberleşme ve raporlama lisanı olarak artık İngilizceyi kullanıyoruz. Böyle yapmak zorundayız. İkincisi, organizasyonun değişmesi, global organizasyon olması lazım. Üçüncüsü, iş yapma karakterinin değişmesi gerekiyor. Bir işi yaptın, ‘olmuş mu diye bir başka departman gelsin, kontrol etsin’ anlayışının artık yeri yok. İşi yaptığınızda doğru olarak ve tek seferde yapmanız lazım. Çünkü buna ne zamanınız var ne de birisi gelir eksik tarafı söyler düzeltiriz deme durumunuz var. Organizasyonumuzu çok daha yalın-laştınyoruz, çok daha verimli hale getiriyoruz.

“Hangi işin doğru olduğunu, işin aetaymı bilirim”

2007 den sonra yurtdışından satın almalara baktığımız zaman S milyar dolara yakın yatırımdan bahsediyorsunuz. Önümüzdeki dönemde bu yurtdışı operasyonlarının ciro içindeki payı ne olur?

Bilmiyorum. Global olmam gereken nokta bu. Ben şimdi strateji, bütçeler, uzun vadeli planlar deyince o kadar çok şey bitmem. Ama parayı nereden kazandığımı bilirim. Hangi işin doğru olduğunu, nasıl yapıldığını bilirim ve bunları detayından bilirim. 0 benim için daha mühim. Çünkü o detaylar düzgün olursa işin kendisi de düzgün oluyor. Şu anda bizim bisküvi ve çikolata işimizin üçte ikisi yurtdışında. Farklı pasaportlardan 20 bin kişi yurtdışında. Bu işler büyür mü? Büyür, çünkü dünyanın geri kalanı daha büyük. Fabrikalarımızın, şirketlerimizin olduğu yerde 4 milyar insan yaşıyor. Bunların pek az kısmına mal yetiştirebiliyoruz. Bunu arttırabilirsek ilerde daha iyi bir yere geliriz.

Yalınlaşmadan kastınız nedir?

Her şey olduğu yerde yapılıyor ve bitiyor. ‘Bunu yukanya, merkeze soralım. Cevap alalım, bize göstersinler, öyle yapalım’ dönemi bitti artık. Bizim şimdi nereden baksan Amerika’da Godiva ve DeMet’s, Londra’da United Biscuits ve İstanbul’da da Ülker var. Bu üç şirkette dört CEO var. Bu arkadaşlar kendi işlerini yapıyor ve bütün işler orada bitiyor. Eskiden bir holding vardı. Holding o işleri yapıyordu. Holding onlara yardım ediyordu.

Şimdi ise holding sadece yol gösteriyor. Doğru olan şeyleri koordine ediyor. Bir de yapılmayacak şeyleri söylüyor. Yapılacak işlerin çerçevesini çiziyor.

Sizin bu yapılanma içindeki konumunuz nedir?

Ben CEO değil, executive cha-irman’ım. Benim neler yapıp, neler yapmayacağım bir liste halinde yazıyor. Bunu herkes biliyor. Benden sonra gelenin de ne yapıp ne yapmayacağının listesi var. Bu aşağıya doğru gidiyor.

Satın almaların ardından sizin toplantı, iş yoğunluğunuz artmıştır. İşi nasıl yönetiyorsunuz? Bir formül geliştirdiniz mi?

Şu kapının arkasında bir fomıül var. 12 aylık takvimi kapıya yapıştırdım ve sürekli yenilediğim bir takvim var. O takvimde Hindistan’da ne zaman bir kutlama olacağı, ne zaman Hintlilere çikolata satacağımız da yazıyor. Dünyaya bu şekilde bakıyoruz. Çok kalabalık bir takvime sahibim. Gruptaki her yöneticinin de böyle bir takvimi var. Herkes de bu takvime göre hareket etmek zorunda. Örneğin fındık almak için ne zaman karar vermemiz ve alımı da ne zaman yapmamız gerektiğinin tarihi bellidir. Buğday için de öyle. Kakao için ne zaman fiyat bağlamak gerektiği de bellidir. Bunu herkes kendisi yapar. Onlar yaparken bana sorulacak şeyleri de ben bilirim. İş sadece yönetim kurulu top-lantılaıı, bunların saatlerini belirleme işi değil. Veya bir yere ne zaman tesis kurulması, yenilenmesi gerekiyorsa, benim onu gidip görmem gerekiyor. Görmem şart değil ama gömıek isterim.

Seviyorsunuz sanırım fabrika gezmeyi?

Sevmiyorum ama işim bu, mecburum. Çalışmayı çok sevmiyorum açıkçası ama işim bu…

Yılın kaç günü seyahat ediyorsunuz?

Gün olarak ezbere bilemem ama 400 saat uçuyorumdur. Bunun da istatistiklerini tutuyoruz.

Şimdi daha artacak galiba?

Yok, artmasın, böyle iyidir.

Üst yönetimde nasıl bir yapılanma olacak?

CMO’muz (chief marketing offi-cier) Ahad Afridi, global CMO oldu. Godiva ve UB’ye bakıyor. Burada da yerli markalarımızı global yapmak için bir CMO arkadaşım yakın zamanda başlayacak. Mesela Ahad gitti diyebilirsin. Global olduk diyoruz ama global yaşamayı bilmiyoruz, bunu öğreneceğiz. Ne yapacağız? Türkiye de adettir, ‘discrimination’ var. Halbuki şimdi ‘diversification’ lazım. Başka ne var? Bildiğimiz benimsediğimiz şekilde, geleneksel yöntemlerle işlerimizi yapıyoruz. Onun yanına her konuda ‘smart KPI’ler lazım. Öyle bir fark var. Herkes başarılı olmak ister. Ama şimdi ‘collabo-ration’ lazım.

“Beş yılda 500 milyon dolarlık sinerji yaratılacak’

UB’yi 70 yıllık birikimle aidık demiştiniz. Bu 70 yıllık birikimle satın aldığınız şirketle nasıl bir işbirliği, sinerji yaratılabilecek?

Ona hemen başladık, ilk toplantıyı arkadaşlarımız geçtiğimiz günlerde yaptı. Bu sinerjinin meyvelerini bu yıl içinde yemeyi düşünüyoruz. Beş yılda 500 milyon dolarlık bir sinerji yaratacağımızı düşünüyoruz. Buna ilişkin hazırladığımız 20 maddelik bir çalışmamız, planlarımız var. 0 maddeleri tek tek nasıl yapabiliriz diye üzerinde çalışıyoruz. Bir kısmına olur dedik, bir kısmına şöyle yapsak daha mı iyi olur diye araştırıyoruz. Bir kısmını karşı tarafa söyledik. Belki onların da olur olmazları olacak. Hep beraber bakacağız. Kervan şu anda dağınık duruyor, yavaş yavaş yolda dizilecek.

Bireysel başarıdan ziyade ekip başarısı mı öne çıkacak?

Evet, yine bireysel başarı olacak ama ekip başarısı bir zorunluluk. Biz de mesela övünüyoruz, yapıyoruz diyoruz. Hemen yapıyoruz, hemen karar veriyoruz diyoruz. Ama karşılığında şimdi regülasyon var. Ona göre işleri yapmalıyız. Hızlı yapacağız ama re-gülasyonlar doğrultusunda, usulüne uygun yapacağız. Biz çok bürokratik bir şirket değildik. Günde bazen hiç kağıt imzalamıyordum. Ama şimdi olması gerekiyor. Çünkü dünyanın öbür ucundaki adam, sizin imzanızı görmek istiyor. Sonra nereye varacağınızı bilemezsiniz. Başka ne yapmalıyız? Odaklanmamız gerekiyor. Eskiden biz ne iş var, ne yapabiliriz diye bakıyorduk. Hatta iş öğrenmenin bir yolu da odur. Sabri Bey hep bana ‘Şu işi bir araştır, bak bakalım’ derdi. İşi görmek için bir avantajdır. Şimdi öyle değil. Fokus olması lazım. Hatta belki başka işlerimizden vazgeçmemiz gerekiyor.

Hangi işlerden vazgeçeceksiniz?

Maya şirketini sattık, Marintürk için onay bekliyoruz. Saf GYO için dedik ki biz bunu satabiliriz. Ortaklarımıza da haber verdik. Bizim için çok mühim olmayan, işlerimize büyük sinerji katmayan işlerden vazgeçmemiz lazım. Yoksa hepsini birden yapamayız.

Çıkmanızı gerektirecek çok işiniz var mı?

Epey var. Adet olarak sayarsanız çok var. Para olarak sayarsanız daha az iş var.

Bunlardan önümüzdeki yıllarda vazgeçeceğiniz şeyler çıkabilir mi?

Hemen bile vazgeçebiliriz. ‘Neden çıkıyorsunuz?’ diye sorabilirsiniz. Bu işlerimiz çok iyi durumda olduğu için. Mesela ambalaj işim var. ‘Ben bunu satmak istiyorum’ dediğimde herkes ‘işler iyi durumda neden satacaksın?’ dediler. İyi iken satmak lazım.

Yabancı ortaklı şirketleri mi elden çıkacaksınız?

Yerlisi var, yabancısı var. Çocuk bezi üreten şirket için daha bir karar almadık. Ama her birine ayrı ayn bakıyoruz. Henüz konuşuyoruz. Ambalaj fabrikalanmız var. Onları satabiliriz. Mesela gayrimenkullerimiz var, onlan satabiliriz. Türkiye Finans’taki hisseyi elden çıkarmak istiyoruz demiştik. Çünkü bizim fokusumuz olan bir iş değil.

Global takvim hazırladığınızı söylemiştiniz. Ayrıntıları nedir?

Global düşünmeyi öğrenmek lazım. Benim daha önce aklıma bakkal dükkanı gelirdi, market gelirdi, müşteri tipi gelirdi ve bunlara ne, nasıl satabilirim diye düşünürdüm. Şimdi aynı şekilde aynı şeyleri global olarak düşünmem lazım. Uzakdoğu’daki dükkanda nasıl olur? Japon, Çinli ne ister, Hindistan’da nasıl olur diye düşünmem gerekiyor. Aynı marka, aynı lezzet olabilir ama o yapıya, kültüre uygun sunmazsanız, insanlar almazlar. Geçenlerde İngiltere’de, Londra’da otelde kahvaltı ediyordum, yoldan geçenlere baktım. Neredeyse bin çeşit insan geçiyor. Kendi kendime, “Bunlann hepsi benim müşterim, nasıl memnun edeceğim” dedim. Daha önce Londra’da sokakta gezerken böyle bir şey düşünmüyordum. Ama şimdi düşünmem lazım. Onun için dediğim gibi önce bizim global olmayı öğrenmemiz gerekiyor.

Yorum Yaz

Your email address will not be published.

*